Vadyba

Darbuotojų ugdymas įmonėje “Autarė“

49 psl. / 11411 žod.

0 atsiliepimų

deimanteb

Ištrauka

Temos aktualumas.
Dėl esamų ir bręstančių rinkos pokyčių bei didelio konkurencingumo, įmonės ir organizacijos turi investuoti į gamybos priemones bei darbuotojus, kurie yra vienas iš svarbiausių šiuolaikinės įmonės valdymo efektyvumą aprūpinančių veiksnių. Šiandien žmonės turi mokėti naudotis naujausiomis technologijomis, priimti ekonomiškus sprendimus bei teikti modernų aptarnavimą. Darbdaviai pageidauja, kad jų darbuotojai gerai išmanytų savo sritį ir kuo geriau atliktų jiems paskirtą darbą, todėl, pasak A. Sakalo (1996), bendrojo mokymo uždavinys – ugdyti asmenybę, formuojant supratimą apie pasaulį ir suteikiant profesiniam mokymuisi reikalingų bazinių žinių.
Jau yra įsigalėjusi nuomonė, kad laikui bėgant žmogiškųjų išteklių vertė turi didėti, todėl darbuotojų ugdymas tampa viena iš prioritetinių krypčių, o išlaidos, skiriamos į darbuotojų tobulinimą, vadinamos investicijomis, kurios duos gerų vaisių ateityje.
Tyrimo problema. Darbuotojus tobulinti reikia dėl nuolat besikeičiančio darbo požiūrio; dėl įvairių ekonomikos šakų sandaros poslinkių, kurie sąlygoja darbuotojų poreikio mažėjimą gamyboje, ir jo didėjimą aptarnavimo, informatikos srityse; dėl mokslo bei technologijų pažangos, kuri sukuria naujų profesinių specialistų poreikį, dėl to, kad darbuotojo profesinis parengimas ne visai tenkina įmonės reikalavimus ir dėl susidariusio požiūrio, kad nuolatinis personalo ugdymas yra kiekvienos įmonės bei kiekvieno asmens, sėkmingos veiklos laidas.
Probleminiai klausimai. Atliekant tyrimą apie darbuotojų ugdymą, galima išsikelti šiuos probleminius klausimus:
1. Kaip tinkamai ugdyti darbuotojus?
2. Kodėl reikia ugdyti darbuotojus?
3. Ar ugdomi įmonės „Autarė“ darbuotojai?
Tyrimo objektas. Darbuotojų ugdymas įmonėje „Autarė“.
Tyrimo tikslas - išanalizuoti darbuotojų ugdymą įmonėje „Autarė“ ir pateikti pasiūlymus bei rekomendacijas.
Tyrimo uždaviniai. Tyrimo tikslui pasiekti užsibrėžiau tokiuos uždavinius:
1. Apžvelgti darbuotojų ugdymo, mokymo bei kompetencijų esmę;
2. Nustatyti darbuotojų ugdymo būdus ir strategijas;
3. Atlikti tyrimą dėl darbuotojų ugdymo įmonėje „Autarė“;
4. Pateikti pasiūlymus įmonei „Autarė“ dėl personalo ugdymo gerinimo.

Turinys

SOCIALINIŲ MOKSLŲ KOLEGIJOS
VILNIAUS FILIALAS
VADYBOS KATEDRA
TARPTAUTINIO VERSLO VADYBOS STUDIJŲ PROGRAMA
LEIDŽIAMA GINTI
Vilniaus filialo vadovė
Rasa Degimaitė
(parašas)
(data)
DARBUOTOJŲ UGDYMAS ĮMONĖJE “AUTARĖ“
Baigiamasis darbas
Darbo autorė
Vardene Pavardene
(data)
Darbo vadovė
lekt. Dalia Prakapienė
(data)
Vilnius,2012
TURINYS
ANOTACIJA LIETUVIŲ KALBA3
ANOTACIJA UŽSIENIO KALBA4
ĮVADAS……………………………………………………………………………………………5
1. INFORMACIJOS ŠALTINIŲ APŽVALGA………………………………………………7
1.1. Darbuotojų ugdymo tikslai ir sistemos turinys7
1.1.1. Darbuotojų ugdymo samprata ir tikslai7
1.1.2. Darbuotojų ugdymo sistema ir posistemės9
1.1.3. Darbuotojų ugdymo strategijos ir metodai10
1.2. Darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas12
1.2.1. Darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo samprata12
1.2.2. Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo principai14
1.2.3. Mokymo proceso pagrindiniai etapai15
1.3. Kompetencijų modeliavimas ir lavinimas18
1.3.1. Kompetencijų samprata18
1.3.2. Kompetencijų planavimo vieta personalo vadyboje21
1.3.3. Kompetencijos modelių taikymo įmonėse galimybės ir ribotumai26
2. DARBO METODAI IR PRIEMONĖS………………………………………………………28
2.1. Tyrimo metodai ir priemonės28
2.2. UAB “Autarė” charakteristika29
3. DARBO REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS……………………………………………32
3.1. Tyrimo rezultatų apie darbuotojų ugdymą UAB „Autarė“ apibendrinimas32
3.1.1. Interviu su UAB „Autarė“darbuotojais rezultatai32
3.1.2. Interviu su UAB „Autarė“direktoriumi rezultatai37
3.2. Darbuotojų ugdymo UAB „Autarė“ tobulinimo gairės39
IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS…………………………………………………………….42
LITERATŪROS SĄRAŠAS……………………………………………………………………44
PRIEDAI…………………………………………………………………………………………46
ANOTACIJA
Baigiamąjame darbe nagrinėjamas darbuotojų ugdymas, pasitelkiant žymių autorių knygas bei straipsnius. Darbe analizuojamas darbuotojų ugdymas, mokymas bei kvalifikacijos tobulinimas įmonėje „Autarė“. Atsižvelgiant į gautus tyrimo rezultatus, buvo pateiktos rekomendacijos bei pasiūlymai įmonei dėl darbuotojų ugdymo tobulinimo.
Tyrimui atlikti naudojamas kokybinis tyrimas – interviu. Apklausa susideda iš dviejų dalių:
1. Apklausoje dalyvauja įmonės 6 darbuotojai;
2. Apklausoje dalyvauja įmonės direktorius.
Tyrimų dėka yra patvirtinama, kad darbuotojai nori būti ugdomi bei kelti kvalifikaciją, tačiau įmonės direktorius nesuinteresuotas investuoti į darbuotojų ugdymą bei mokymą.
ANOTACIJA UŽSIENIO KALBA
In the final work we examine employee development using famous writers, using their books and articles. In the research I’m analyzing employee development, training and qualification improvement in the “Autarė” company. Considering to the final results, I’ve got recommendations and suggestions to the company about the employee development.
To complete the research I’m using quality investigation – interview. The interview has two parts:
1. Was interviewing 6 employees;
2. Was interviewing the company director.
As the result of the survey we had proven that employee wants to raise qualification, however, the employer is not interested to invest money in employee training.
ĮVADAS
Temos aktualumas.
Dėl esamų ir bręstančių rinkos pokyčių bei didelio konkurencingumo, įmonės ir organizacijos turi investuoti į gamybos priemones bei darbuotojus, kurie yra vienas iš svarbiausių šiuolaikinės įmonės valdymo efektyvumą aprūpinančių veiksnių. Šiandien žmonės turi mokėti naudotis naujausiomis technologijomis, priimti ekonomiškus sprendimus bei teikti modernų aptarnavimą. Darbdaviai pageidauja, kad jų darbuotojai gerai išmanytų savo sritį ir kuo geriau atliktų jiems paskirtą darbą, todėl, pasak A. Sakalo (1996), bendrojo mokymo uždavinys – ugdyti asmenybę, formuojant supratimą apie pasaulį ir suteikiant profesiniam mokymuisi reikalingų bazinių žinių.
Jau yra įsigalėjusi nuomonė, kad laikui bėgant žmogiškųjų išteklių vertė turi didėti, todėl darbuotojų ugdymas tampa viena iš prioritetinių krypčių, o išlaidos, skiriamos į darbuotojų tobulinimą, vadinamos investicijomis, kurios duos gerų vaisių ateityje.
Tyrimo problema. Darbuotojus tobulinti reikia dėl nuolat besikeičiančio darbo požiūrio; dėl įvairių ekonomikos šakų sandaros poslinkių, kurie sąlygoja darbuotojų poreikio mažėjimą gamyboje, ir jo didėjimą aptarnavimo, informatikos srityse; dėl mokslo bei technologijų pažangos, kuri sukuria naujų profesinių specialistų poreikį, dėl to, kad darbuotojo profesinis parengimas ne visai tenkina įmonės reikalavimus ir dėl susidariusio požiūrio, kad nuolatinis personalo ugdymas yra kiekvienos įmonės bei kiekvieno asmens, sėkmingos veiklos laidas.
Probleminiai klausimai. Atliekant tyrimą apie darbuotojų ugdymą, galima išsikelti šiuos probleminius klausimus:
1. Kaip tinkamai ugdyti darbuotojus?
2. Kodėl reikia ugdyti darbuotojus?
3. Ar ugdomi įmonės „Autarė“ darbuotojai?
Tyrimo objektas. Darbuotojų ugdymas įmonėje „Autarė“.
Tyrimo tikslas - išanalizuoti darbuotojų ugdymą įmonėje „Autarė“ ir pateikti pasiūlymus bei rekomendacijas.
Tyrimo uždaviniai. Tyrimo tikslui pasiekti užsibrėžiau tokiuos uždavinius:
1. Apžvelgti darbuotojų ugdymo, mokymo bei kompetencijų esmę;
2. Nustatyti darbuotojų ugdymo būdus ir strategijas;
3. Atlikti tyrimą dėl darbuotojų ugdymo įmonėje „Autarė“;
4. Pateikti pasiūlymus įmonei „Autarė“ dėl personalo ugdymo gerinimo.
Tyrimo metodai. Norėdama įgyvendinti užsibrėžtus uždavinius ir pasiekti tikslą, išanalizavau UAB “Autarė” veiklą bei darbuotojų tobulinimą, bendraudama tiek su vadovu, tiek su darbuotojais. Siekiant išanalizuoti įmonės „Autarė“ darbuotojų ugdymą, atlikau kokybinį tyrimą – interviu.
Darbo struktūra. Šis darbas susideda iš trijų dalių.
Pirmoji dalis yra teorinė. Joje nagrinėjamas darbuotojų ugdymas įmonėse bei organizacijose. Pateikiamas ir darbuotojų mokymas, kvalifikacijos kėlimas bei kompetencijų lavinimas.
Antrojoje dalyje aprašomi darbo metodai ir priemonės, tyrimo organizavimo ypatumai bei aprašoma įmonės charakteristika.
Trečioji dalis skirta praktinio tyrimo analizei, kurioje apžvelgiamas darbuotojų ugdymas, mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas įmonėje „Autarė“.
Studijų rezultatai.
• Gebėti vystyti verslą tarptautinėje verslo aplinkoje taikant socialinių mokslų žinias ( metodus, teorijas) ir suvokiant verslą kaip sistemą;
• Gebėti vertinti tarptautinio verslo aplinką, verslo plėtros tendencijas, valdyti verslo informacijos srautus;
• Gebėti kurti tarptautines kompanijas, jų vidinės bei išorinės komunikacijos sistemas siekiant organizacijos tikslų;
• Gebėti planuoti tarptautinės kompanijos veiklą, įgyvendinti veiklos strategijas, verslo projektus ir inovacijas;
• Gebėti organizuoti tarptautinės kompanijos veiklą, užtikrinti veiklos kokybę taikant efektyvius valdymo metodus ir technologijas;
• Gebėti suburti ir vadovauti tarptautinei darbuotojų komandai, parinkti inovatyvius darbuotojų motyvavimo metodus, atsižvelgiant į tarpkultūrinį specifiškumą;
• Mokėti kontroliuoti tarptautinės kompanijos materialinius ir finansinius išteklius, mokėti taikyti pažangius analitinius įrankius valdymo sprendimams priimti;
• Gebėti parengti tarptautinio verslo plėtros strategiją, priimti strateginius ir komunikacinius verslo sprendimus, valdyti pokyčius.
1. INFORMACIJOS ŠALTINIŲ APŽVALGA
1.1. Darbuotojų ugdymo tikslai ir sistemos turinys
1.1.1. Darbuotojų ugdymo samprata ir tikslai
Darbuotojų ugdymas – tai darbuotojų sąmoningumo ugdymas ir lavinimas prisitaikyti prie naujų rinkos reikalavimų, kai jie turi išmanyti ne tik savo darbo sritį, bet ir socialinius bei psichologinius procesus, vykstančius jų įmonėje. Darbuotojams, kurie atsisako ar negali dalyvauti ugdymo programoje, reikia sudaryti galimybes mokytis iš savo kolegų, kadangi įmonei nereikalingi darbuotojai, kurie netobulėja. Kiekvienas darbuotojas privalo mokytis dėl besikeičiančių rinkos reikalavimų, ekonomikos pokyčių, naujų technologijų atsiradimo, paslaugų teikimo pasikeitimų ir t.t.
Personalo ugdymas yra susijęs su kvalifikacija, kuri reikalinga ateities darbų atlikimui, tačiau be ugdymo joks centralizuotas kvalifikacijos kėlimas, pvz.: kursai, seminarai ar stažuotės, nebus pakankamai veiksmingas, kadangi tik tokiuose mokymuose darbuotojai gali tinkamai įsisavinti jiems reikiamas žinias bei gauti įgūdžius.
Personalo ugdymas siekia ilgalaikių tikslų, rengia darbuotojus ateičiai ir atsižvelgia į įmonės ar individo ateities tikslus. Ugdymas atliekamas kasdieniniame gyvenime, didinant darbuotojų kvalifikaciją, gebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant naujų žinių, lavinant įgūdžius, patirtį, numatant galimas klaidas. Darbuotojas nebus produktyvus ir jo darbas nebus kokybiškas jeigu jis nemokės prisitaikyti prie pokyčių, neišmanys socialinių bei psichologinių procesų, vykstančių jų įmonėje.
Naujų technologijų atsiradimas labai sąlygoja įmonės veiklą, todėl įmonės stengiasi naudoti kuo modernesnes technologijas, tačiau jos yra nieko vertos, jeigu darbuotojai nemokės jomis naudotis. Įmonės savininkai turėtų netgi nepirkti naujų technologijų, jeigu jų įmonėje nebūtų vykdomas daruotojų ugdymas ir kvalifikacijos kėlimas, nes be žmogiškojo kapitalo, technika yra niekam verta. Įmonės darbo rezultatai gerėja atsirandant vis naujoms technologijoms, kurios ir palengvina darbuotojų veiklą, tačiau darbuotojai turi būti pasiruošę jas naudoti. „Technologijos pokyčiai sąlygoja ir naujus darbo metodus, todėl būtina ugdyti personalo kompetenciją.“ (Bagdonas E., Bagdonienė L. 2000, p. 29). Taigi, sėkmingos investicijos į įmonės raidą yra ne tik išlaidos į naujausias technologijas, bet ir investicijos į žmogiškąjį kapitalą.
Darbuotojų priėmimas ir adaptacija yra pirmasis darbuotojų ugdymo etapas, kuris dažnai nulemia ir tolesnį ugdymą. „Personalo ugdymas yra tęstinis procesas, kuris prasideda nuo darbuotojų priėmimo į darbą ar net anksčiau (pvz.: pasirenkant tinkamus kandidatus mokymo įstaigose) ir baigiasi jo atleidimu.“(Stankevičienė A., Lobanova L. 2006, p. 91). Taigi, vadovai turi būti pasiruošę investuoti į darbuotojų tobulėjimą ne tik jį priimant, bet ir visą jo darbo laikotarpį. Darbuotojas taip pat turi dėti pastangas į savo tobulėjimą, nes darbuotojas, kuris nenori dalyvauti ugdymo programoje, yra blogas darbuotojas, nesugebantis dirbti pagal šiuolaikinius rinkos reikalavimus bei technologijų pokyčius ir neatnešantis įmonei naudos.
R. Adamonienė (2003) nurodo, kad ugdymui būdinga mokslinio pažinimo objektų savybės. Ugdymas, kaip visuomeninės funkcionavimo komponentas yra švietimo politikos objektas. Jis siejamas ne tik su teorinėmis žiniomis, bet ir su ugdytinio realaus gyvenimo dalimi. Tokiu būdu formuojama nauja patirtis bei prisitaikoma prie įmonės vidinių ir išorinių pokyčių, kas yra labai svarbu, norint kokybiškai atlikti pavestas darbo užduotis ir įgyvendinti tikslus.
Darbuotojų ugdymo tikslas – įmonės žmogiškųjų išteklių tobulinimas bei parengimas dirbti naujausiomis ekonominėmis sąlygomis. Pagal Stankevičienę A. ir Lobanovą L. (2006) siekiant šio tikslo, reikėtų pateikti šiuos klausimus:
1) Kaip įvertinti, suplanuoti ir organizuoti ugdymo poveikį?
2) Kaip įvertinti mokymo ir kompetencijų lavinimo poreikį bei suplanuoti ir organizuoti mokymus?
3) Kaip organizuoti darbuotojų veiklą, įtvirtinančią įgytas žinias ir kompetencijas bei ugdymo rezultatus?
4) Kaip pasiekti, kad personalo ugdymas duotų praktinę naudą?
Darbuotojų ugdymo sistemos tikslai turi būti formuluojami atsižvelgiant į organizacijų bei jų darbuotojų interesus, nes kitaip nebus motyvuojanti ir veiksminga darbuotojų ugdymo strategija. Personalo ugdymo strategija turi būti veiksminga tam, kad darbuotojai gautų jiems reikiamas žinias ir įgūdžius, ne sjeigu darbuotojai bus mokomi tokių žinių, kurios yra nenaudingos jų atliekamam darbui, tai galima teigti, kad darbuotojas vis tiek nebus tobulinamas ir nebus keliama jo kvalifikacija. Darbuotojai gaunamas žinias ir įgūdžius turi pritaikyti savo darbe atliekant užduotis ir įgyvendinant tikslus.
Darbuotojų ugdymo sistemos tikslai turi parodyti įmonės ar individo perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta. Būtų galima išskirti tris tikslų grupes:
1. Organizaciniai tikslai.
• Ko turi būti mokoma?
• Kada ir kur reikia mokyti?
Privaloma nustatyti kokių konkrečių dalykų reikia mokyti darbuotojus ir kokių įgūdžių jis turi įgauti, kad gebėtų kokybiškai dirbti. Taip pat būtina nustatyti kokiu būdu bus motyvuojami darbuotojai mokymuisi bei darbui.
2. Organizacijos ir jos padalinių tikslai.
• Kokią duos naudą įmonei darbuotojų ugdymo programa?
Darbdavys turi iš anksto numatyti kokią naudą įmonei bei darbuotojams suteiks ugdymo programa, nes jeigu tai nebus numatyta, darbdavys gali tikėtis per didelės ar per mažos naudos. Jei nebus numatyta kokia nauda turi būti po darbuotojų ugdymo, darbdavys ir pavaldiniai gali likti nepatenkinti rezultatais.
3. Individualūs darbuotojų tikslai.
• Kaip darbuotojų ugdymas pakeis darbuotojų elgesį ir požiūrį?
• Kaip darbuotojų ugdymas paveiks darbuotojų karjerą?
Reikia numatyti ir tai, kaip pasikeis darbuotojų elgesys, požiūris ir kaip tai paveiks jų karjerą. Geriausiai tai numatyti iš anksto, kadangi planavimas yra labai svarbus veiksnys įmonėje. Darbdavys turi žinoti, kad darbuotojų įgūdžiai ir žinios tikrai bus naudingos įmonei. Jeigu darbuotojas gaus jam nereikalingų žinių, jis vis tiek negalės kokybiškai dirbti ir gali pereiti į kitą įmonę, kurioje panaudos mokymuose gautas žinias.
Kai tikslai apibrėžti ir aiškūs, lengva įvertinti darbuotojų ugdymo sistemos efektyvumą.
1.1.2. Darbuotojų ugdymo sistema ir posistemės
Anot Lobanovos L. ir Stankevičienės A. (2006) darbuotojų ugdymas yra sudėtinga sistema, kuriai būdingos visos sudėtingų sistemų charakteristikos:
1. Sudėtinga organizacinė struktūra, kurioje skiriami posistemiai pagal:
• Objektus (valdymo personalas, darbininkai);
• Lygius (organizacija, ūkis, šaka);
• Planavimo terminus (trumpalaikis – operatyvinis, vidutinių terminų, ilgalaikis - strateginis);
• Posistemių funkcionavimo turinį (personalo parinkimas ir paskirstymas, kvalifikacijos tobulinimo ir kompetencijų lavinimo organizavimas ir t.t.).
2. Bendri tikslai. Jie nustatomi vadovaujantis bendrais įmonės strategijos, politikos ir personalo politikos tikslais.
3. Centralizuoto valdymo derinimas su atskirų posistemių autonomiškumu. Be vertikalių ryšių, kurie jungia skirtingų lygių posistemius, yra horizontalūs ryšiai tarp vieno lygio posistemių.
4. Kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Vienų posistemių parametrų pasikeitimas sukelia kitų posistemių bei visos sistemos keitimąsi.
Anot Lobanovos ir Stankevičienės (2006), norint įvykdyti sisteminį požiūrį, darbuotojų ugdyme reikėtų išskirti atskirus posistemius pagal personalo kategorijas ir toliau jas diferencijuoti pagal ugdymo lygius bei terminus. Tokio požiūrio privalumai gali būti tokie:
• Galima įvertinti kiekvieno posistemio mechanizmo ypatumus, susijusius su darbuotojų ugdymo objektu, terminais bei lygiu ir taip nepažeidžiant personalo ugdymo sistemos vientisumo.
• Išskaidžius į posistemius darbuotojų ugdymo procesą būtų galima išreikšti paprastais modeliais, nedidelių kintamųjų skaičiumi, atspindinčiu tikruosius procesus.
• Galima geriau įvertinti atskirų personalo kategorijų darbo ir formavimo ypatumus bei padidinti darbuotojų ugdymo efektyvumą.
1.1.3. Darbuotojų ugdymo strategijos ir metodai
Sprendžiant darbuotojų ugdymo, kvalifikacijos tobulinimo ir kompetencijų lavinimo problemas, reikia panaudoti ir įmonės, ir išorinės kvalifikacijos ugdymo sistemos potencialą.
Didesnės įmonės ir organizacijos pačios susikuria individualią darbuotojų ugdymo, mokymo, kompetencijų lavinimo ir kvalifikacijos tobulinimo sistemą, o smulkesnės įmonės turi naudotis išorinės sistemos paslaugomis. Tačiau darbuotojai turi kelti savo kvalifikaciją ne tik tam tikru metu, kai to reikia darbui, tačiau turi tai daryti nuolatos. „Informacijos apimtis padvigubėja vidutiniškai kas penkerius metus, todėl bazinis išsimokslinimas leidžia išlaikyti reikiamą pasirengimo lygį tik neilgą laiko tarpą. Praėjus tam tikram laikotarpiui, darbuotojai turi pakelti savo kvalifikaciją.“ (Sakalas E., Vanagas P., Martinkus B. ir kt. 2000, p.396). Taigi, darbuotojai, norintys būti savo srities specialistai, bei gerai išmanyti socialinius bei psichologinius savo įmonės veiksnius, turi nuolat dalyvauti ugdymo programose, kvalifikacijos kėlime ir t.t.
Personalo ugdymo praktikoje J. Bengstonas išskiria tokias kvalifikacijos ugdymo strategijas:
1. Žmogiškųjų išteklių strategija. Įmonė, kuri vadovaujasi šia strategija, apsirūpina tinkamo išsilavinimo darbuotojais ir toliau rūpinasi jų mokymu bei kvalifikacijos tobulinimu darbo vietose, kurios yra keičiamos, siekiant geriau panaudoti teikiamas darbo vietų kvalifikacijos kėlimo galimybes.
2. Dualinė strategija. Ši strategija teigia, kad darbo jėgos potencialo didinimas turi būti sutelktas į darbuotojų gabumų ir siekių naudojimą. Darbuotojai yra patys atsakingi už savo kvalifikacijos kėlimą, todėl dažnai atsiranda grupė žmonių, kuriuos reikia atleisti, nes jie nesugeba kelti savo kvalifikacijos. Ši strategija labiausiai tinka tose šalyse, kur bazinio mokymo sistema yra silpna ir, kai dauguma dirbančiųjų nepasiruošę dirbti rinkos sąlygomis.
3. Mobilumo strategija. Šioje strategijoje akcentuojama aukšto išsilavinimo svarba. Mokymasis ir uždarbis – tarpusavyje susiję dalykai. Darbuotojai daug mokomi ir pačioje įmonėje, nes aukšto išsimokslinimo darbuotojų galimybės persikvalifikuoti yra daug didesnės nei darbuotojų, kurie turi žemesnį išsilavinimą. Šią strategiją reikėtų naudoti aukštos technologijos įmonėse, kur techninės pažangos raida yra pagrindinis įmonės bruožas. Taip pat ši strategija taikoma mobiliose įmonėse, kur dažnai keičiasi situacija ir reikia keisti darbuotojų darbo profilį bei pasiruošimą.
Konkretaus ugdymo, kvalifikacijos tobulinimo ir kompetencijų lavinimo proceso organizavimas yra svarbus darbuotojų ugdymo strategijos formavimo principas.
Apibūdinant darbuotojų ugdymo metodus, jų teigiamas ir neigiamas savybes, reikėtų atsižvelgti į jų taikymo galimybes ir taikymo efektyvumą įtakojančias sąlygas. Stankevičienė ir Lobanova (2006) išskiria dvi pagrindines personalo ugdymo ir mokymo metodų raidos tendencijas:
1. Metodų tendencija. Ši tendencija pasireiškia tada, kai yra pereinama nuo tradicinių paskaitinių metodų iki šiuolaikiškų grupinių metodų. Grupiniai metodai pasireiškia klausytojų įtraukimu į tiesioginį sprendimo paieškos procesą ir sprendžiamų problemų priartinimu prie praktikos.
2. Savarankiško ir neformalaus mokymo tendencija. Čia kiekvienas darbuotojas gali tobulinti kvalifikaciją ir lavinti kompetencijas, pasirinkdamas jam patogų būdą bei metodus.
Ivaškevičius ir Sakalas (1997) savo knygoje pateikė informaciją apie skirtingą mokymo metu išdėstytos medžiagos išlaikymo atmintyje lygį, pasirenkant įvairias jos pateikimo formas. Anot jų, darbuotojų mokymosi efektyvumas yra didžiausias kai jie patys aktyviai dirba, o ne skaito ar klauso paskaitos metu.
Iš paveikslo matyti, kad vien tik skaitant, informacijos galima pasisavinti tik 10 procentų, o pačiam aktyviai dirbant, informacijos gaunama net 90 procentų, taigi darbdaviai turėtų darbuotojams suteikti tokius mokymus, kur darbuotojas įsisavintų kuo daugiau informacijos. Tačiau šie duomenys nereiškia, kad reikia rinktis tik vieną mokymo metodą. Pasirenkant tik vieną mokymo metodą, rezultatai bus prastesni, nei renkantis kelis metodus. Kad mokymo rezultatai būtų kuo geresni, reikėtų pasirinkti visus mokymo metodus.
1.1 pav. Mokymo metu išdėstytos medžiagos išlaikymo
atmintyje lygis, esant skirtingiems mokymo metodams
Šaltinis: A. Sakalas
1.2. Darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas
1.2.1. Darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo samprata
Adamonienė (2003) teigia, kad mokymas yra ugdymo sudedamoji dalis, perteikiant informaciją ir keičiant besimokančiojo vertybes. Naują informaciją reikia įsisavinti ir įmonėje, todėl aktualu organizuoti darbuotojų mokymą ir kvalifikacijos tobulinimą. Tai gali patvirtinti Dessler (2001) pateiktas mokymo apibūdinimas: „Mokymas – tai įvairūs būdai, kaip naujam ar jau dirbančiam darbuotojui suteikti įgūdžių, reikalingų tam tikram darbui atlikti“.
Darbuotojų mokymas – darbuotojui reikalingos kvalifikacijos suteikimas pareigoms, kurioms atlikti įmonė jį pasamdė. 1.2 pav. pateiktoje struktūroje Stankevičienė ir Lobanova (2006) pavaizdavo kas yra mokymas.
„Vienoks ar kitoks personalo mokymas reikalingas visiems darbuotojams. Tai būdas įgauti daugiau pagrindinių žinių apie naujas technologijas bei praplėsti akiratį atnešantis abipusės naudos tiek darbuotojui, tiek darbdaviui.“ (Appleby R. C., 2003 p.373).
1.2 pav. Mokymo proceso struktūra
Šaltinis: A. Stankevičienė, L. Lobanova
Darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo poreikio nustatymas siejamas su tokiais darbuotojų vertinimo kriterijų grupėmis:
• Kriterijai, susiję su asmeninėmis žmogaus savybėmis;
• Kriterijai, apibūdinantys žmogaus elgesį įmonėje;
• Kriterijai, apibūdinantys techninius ir profesinius žmogaus gebėjimus.
Darbuotojas ir vadovai patys sprendžia apie reikalingas žinias, sugebėjimus bei įgūdžius, apibrėždami įmonės veiklos trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus, uždavinius ir konkrečias funkcijas atliekančiam žmogui keliamus reikalavimus. Įmonės ir darbuotojo bendri interesai turi didelę įtaką mokymuisi ir jo rezultatams. Darbuotojo veiklą apsprendžia trys faktoriai: darbuotojas, įmonė ir darbuotojui paskirta darbo funkcija.
Adamonienė (2003) kvalifikaciją apibūdina kaip kategoriją, išreikštą tam tikru dokumentu, liudijančiu išmoktą studijų programą. Čia atspindimas tam tikros profesijos įvaldymo lygis, profesinių žinių bei arbo įgūdžių visuma, kurią įgyjęs žmogus gali tinkamai atlikti tam tikrą darbą.
„Kvalifikacijos tobulinimas – tai procesas, liedžiantis suvienodinti šiuo metu rengiamų ir seniau parengtų specialistų žinias“ (Leonienė B.,2001, p,93). Kitaip sakant – tai žinių atnaujinimo, papildymo ir praplėtimo procesas. Tamašauskienė Z. (2002) pažymi, kad aukšta kvalifikacija yra darbo sąnaudų rezultatas bei prielaida pasiekti aukštesniems darbo rezultatams. Nes ne kvalifikuotas darbuotojas yra blogas darbuotojas, kuris negali kokybiškų paslaugų klientams bei neduoda reikiamų rezultatų įmonei.
Darbuotojų kvalifikacijos tobulinimas yra įgūdžiai ir žinios, o darbuotojui naudinga optimizuoti savo asmeninį tobulėjimą ir darbo vietų augimą. „Kvalifikacija – tai darbuotojo turimos žinios, įgūdžiai, stebėjimai, kuriais jis įgijo bazinio profesinio mokymo dėka.“ (Baranauskienė I.,2002,p.102) Kvalifikacijos tobulinimas apima mokymosi galimybes, pavyzdžiui: aukštąjį išsilavinimą ar kursinius darbus, arba konferencijų ir mokymų lankymus. Tai yra platus bendradarbiavimo procesas, o jį baigus, paprastai, atliekamas pažangos įvertinimas.
Anot Lobanovos ir Stankevičienės (2006) kvalifikacija gali būti apibūdinama kaip:
• Profesinis išsimokslinimas, darbo patiris, tinkamas mąstymas ir tinkamo sprendimo priėmimo gebėjimas;
• Mokymosi ir lavinimosi proceso rezultatas bei jų metu įgytų sugebėjimų pritaikymas.
Darbo ar pareigų aprašymuose pateikiami kvalifikacijos aprašymai, kuriais remiantis, palyginama reikalaujama kvalifikacija su darbuotojo turima kvalifikacija. Yra trys kvalifikacinių reikalavimų įvertinimo variantai:
• Darbuotojo kvalifikacija atitinka reikalaujamą kvalifikaciją;
• Darbuotojo kvalifikacija žemesnė už reikalaujamą kvalifikaciją;
• Darbuotojo kvalifikacija aukštesnė už reikalaujamą kvalifikaciją.
Taigi, darbo vietos keliamus reikalavimus atitinka tik pirmasis variantas, kiti variantai turi įtakos tiek darbuotojo, tiek organizacijos darbo rezultatams. Jei darbuotojo kvalifikacija yra žemesnė už reikalaujamą – darbo rezultatai nebus tokie, kokių tikisi įmonės vadovai. O jei darbuotojo kvalifikacija yra per aukšta – darbuotojas yra ne motyvuojamas, o demotyvuojamas, todėl jo darbo našumas nedidėja.
Dažnai darbuotojų kvalifikaciją apibūdina ir ją įtakoja šie veiksniai:
• Darbuotojo išsilavinimas bei profesinis pasirengimas (tai sudaro pagrindą tolesniam kvalifikacijos tobulinimui);
• Darbuotojo profesinė patirtis;
• Darbuotojo amžius (nors laikui bėgant žmogaus fizinės galimybės mažėja, tačiau tai kompensuoja didesnė profesinė patirtis).
Kvalifikaciją tobulinti reikia ne tik jaunam darbuotojui, tačiau ir tam, kuris turi aukštą profesinę patirtį, kadangi naujos technologijos, darbo humanizavimas, besikeičianti ekonomika bei rinka ir kiti aspektai laikui bėgant kelia vis naujus reikalavimus, kuriems turi pasiruošti kiekvienas darbuotojas.
1.2.2. Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo principai
Kadangi šie laikai yra technologijų laikai, darbuotojai privalo mokėti naudotis naujausiomis technologijomis, kad jų darbo rezultatai patenkintų tiek klientus, tiek vadovybę. Kvalifikacijos tobulinimas yra būtinas ne tik dėl naujų besikeičiančių technologijų, tačiau ir dėl daugelio kitų veiksnių, pvz.: darbo pobūdžio pasikeitimo, naujų profesijų atsiradimo ir t.t. „Darbuotojų apmokymas ir kvalifikacijos kėlimas būtinas dėl darbo pobūdžio pasikeitimo, dėl technologinių reikalavimų padidėjimo, naujų profesijų atsiradimo.“ (Martinkus B., Lukoševičius M., 2000, p.83).
Anot Sakalo A. ir Šilingienės V. (2000, p.7), rinka reikalauja vis didesnės darbuotojų kvalifikacijos. Iš esmės yra išaugęs kvalifikacijos tobulinimo, perkvalifikavimo ir mokymo vaidmuo, tačiau dauguma mokymo programų neatitinka šių dienų reikalavimų. Pateikiamos medžiagos išmokimo lygis priklauso nuo medžiagos pateikimo ir mokymosi formos.
Lobanova ir Stankevičienė (2006) išskiria šiuos mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo principus:
1. Savanoriškumo principas, kai darbuotojas pats rodo iniciatyvą ir siekia naujų žinių;
2. Teigiamo vadovybės požiūrio į mokymąsi principas, kai vadovai turi būti įsitikinę, jog reikia mokyti ir kelti darbuotojų kvalifikaciją, skirti tam laiko bei lėšų;
3. Praktinis mokymosi principas, kai teoriją reikia derinti su praktiniais užsiėmimais, nes vienkartinis mokymasis auditorijoje nepakeičia to, kuris mokosi elgsenos;
4. Aktyvaus mokymosi principas, kuris teigia, kad darbuotojas mokosi efektyviau tada, kai jo vaidmuo yra efektyvus, o ne pasyvus. Aktyvus problemos sprendimas grupėse yra žymiai efektyvesnis.
5. Pasikeitimo patyrimu principas, kuris reiškia, kad žmogus turi aktyviai mokytis aiškinantis situaciją pačiam, nei apie ją klausytis;
6. Tikslingumo principas rodo, kad reikia mokytis tikslingai (reikia mokytis tik tų dalykų, kurie naudingi įmonei ir darbuotojui);
7. Atsipirkimo principas, kai investicijos į personalo mokymą turi atsipirkti.
Norint, kad darbuotojų kvalaifikacijos tobulinimas būtų rezultatyvus, reikia vadovautis visais išvardintais kvalifikacijos tobulinimo principais.
Pasak Thom ir Ritz (2004), šiuo metu darbo rinkoje populiariausios mokymo programos yra tos, kurios padeda įsigyti kvalifikaciją, reikalingą pradedant organizuoti savo verslą ir dirbti aptarnavimo sferoje. Darbuotojų mokymas apima visas su išsilavinimu ir pareigybės raida susijusias priemones, skirtas visų lygių institucijos darbuotojų kvalifikacijai tobulinti. Kvalifikacijos tobulinimas yra būtinas tam, kad darbuotojai atitiktų ir šiandienos, ir rytojaus reikalavimus. Kiekvienas darbdavys turi numatyti tikslius darbuotojo kvalifikacijos kėlimo poreikius, kad ateityje, įgytas žinias darbuotjas sugebėtų pritaikyti praktikoje.
1.2.3. Mokymo proceso pagrindiniai etapai
Stankevičienė (2004) teigia, kad svarbu ne tik mokyti darbuotojus, bet pirmiausiai reikia išanalizuoti jų mokymosi poreikius bei ko juos reikia mokyti. Neišanalizavus šių dalykų, mokymas gali tapti betikslis bei iššvaistys veltui lėšas, laiką ir neduos jokių teigiamų rezultatų tiek įmonei, tiek pačiam darbuotojui.
Viską išanalizavus, reikia žinoti koks bus mokymo procesas. Dessler (2001) aprašo penkių etapų mokymo procesą, kuris yra pateiktas 1.3 pav
1.3 pav. Penkių etapų mokymo procesas.
Šaltinis: sudaryta autoriaus
1. Mokymo poreikio analizė. Pirmiausiai reikia nustatyti ar mokymas yra reikalingas. Tai nustačius, reikia nustatyti koks mokymas turi būti atliekamas. Pagrindinis uždavinys, nustatant naujų darbuotojų mokymo poreikius – išsiaiškinti darbo funkcijas, jas suskirstyti į atskiras užduotis, o paskui mokyti naują darbuotoją atlikti šias užduotis. Mokymo poreikiui nustatyti nurodoma užduočių analizė ir išsiaiškinamas darbuotojo užduočių atlikimo lygis.
2. Mokymo proceso projektavimas. Tai mokymo tikslų nustatymas, plano sudarymas, mokymo priemonių, metodų nustatymas ir t.t.
3. Veiksmingumo patikrinimas. Tai mokymo programos veiksmingumo patikrinimas.
4. Įgyvendinimas. Tai mokymo seminarų organizavimas.
5. Mokymo rezultatų įvertinimas ir įtvirtinimas.
Stankevičienė (2003) įvardina kitokius mokymo proceso etapus:
• Personalo mokymo poreikio analizė. Mokymo poreikis gali būti apibrėžiamas kaip neatitikimas tarp to, kas yra ir to, kas turėtų būti, įvertinus darbuotojų žinias ir įgūdžius. O mokymo poreikių analizė gali apibrėžti kryptį organizacijos daromoms investicijoms į personalą ir padėti nustatyti šių investicijų objektą, t.y darbuotojus į kurių tobulinimą verta investuoti. Prieš pradedant mokymo poreikių analizę, reikia išsiaiškinti:
1. Koks darbuotojo vaidmuo organizacijoje?
2. Ko kiti asmenys tikisi iš darbuotojo?
3. Ar organizacija žino, kas yra mokymo poreikių analizė?
4. Kokio tipo mokymas buvo organizacijoje?
5. Koks yra dominuojantis vadovavimo stilius organizacijoje?
• Mokymo tiklsų nustatymas bei mokymo metodų parinkimas. Nustačius mokymo poreikį, suformuluojami konkretūs mokymo tikslai. Būtina pabrėžti, kad jie apibūdina tai, į ką turi būti nukreiptos ir besimokančiojo, ir mokymo paslaugas teikiančio pastangos, bei kokiais kriterijais vadovaujantis vertinamas mokymo programos veiksmingumas. Parenkant mokymo metodus, būtina atsižvelgti į tai, kad dažniausiai nėra vieningo sprendimo dėl labiausiai tinkamo mokymo metodo. Apsisprendimą palengvina organizacijos finansinės galimybės, turimos techninės priemonės (kompiuteriai, audiovizualinės priemonės ir kt.) bei mokymo paslaugų teikėjų patirtis ir lankstumas. Patikslinant mokymo metodus, didelę reikšmę turi mokymo tikslai, taip pat būtina įvertinti, kas mokysis (vadovai, tarnautojai, specialistai, darbininkai ar kt.).
• Mokymo planavimas ir įgyvendinimas. Mokymo planavimą sudaro trys etapai:
1. Grupuojami mokymo poreikiai, nustatomos mokymo temos bei parenkami konkretūs mokymo metodai;
2. Planuojamos mokymo išlaidos, kurias numatant reikia įvertinti tokius dalykus: a) kas atliks apmokymą; b) kokia mokymo trukmė; c) kur vyks mokymas;
3. Sudaromas mokymo planas, kuriame turi būti numatyta: a) kiek darbuotojų dalyvaus mokymuose; b) mokymo metodai; c) mokymo trukmė; d) kas atliks mokymą; e) kur vyks mokymas; f) išlaidos.
• Mokymo rezultatų įvertinimas. Tai pats sudėtingiausias etapas, nes net geriausia mokymo programa negali garantuoti, kad mokymas bus efektyvus. Tai priklauso ir nuo besimokančių motyvacijos, vadovo paramos mokantis, mokymo metodo parinkimo, darbuotojo sugebėjimo pritaikyti žinias praktikoje ir nuo kitų veiksnių.
Palyginus siūlomus mokymo proceso etapus skiriasi tik atskirų etapų sudėtinės dalys, o pati mokymo proceso eiga lieka tokia pati. Sotnikova (2001) išskiria dar vieną etapą, kuris įterpiamas tarp mokymo poreikių nustatymo ir planų sudarymo - tai išlaidų mokymams numatymas.
1.3. Kompetencijų modeliavimas ir lavinimas
1.3.1. Kompetencijų samprata
Gyvenant ypatingų ekonominių, politinių, technologinių bei socialinių pokyčių sąlygomis, pagrindiniais organizacijų sėkmę lemiančiais ištekliais tampa nebe kapitalas, darbo jėga ar gamtiniai ištekliai, bet žinios, t.y. intelektinis organizacijų kapitalas. Dėl šios priežasties XXI amžius vadinamas žinių bei informacijos amžiumi.
Pastaruoju metu žodis „kompetencija” yra plačiai vartojamas kalbant apie žmogiškuosius išteklius. Nuo individo žinių ir sugebėjimų, t. y. kompetencijos, priklauso jo darbo rezultatai, o galiausiai ir verslo sėkmė. Dabartinis verslo pasaulis kinta labai sparčiai, todėl būtina orientuotis ne tik į šiandienos keliamus reikalavimus žmogaus kompetencijai, bet ir numatyti, kokios kompetencijos lems sėkmę ateityje. Turbūt nėra nei vieno žmogaus, kuris turėtų visas įmanomas kompetencijas. Vadinasi, verslo sėkmę lemia ne žmogaus kompetencijų gausa, o tam tikrų svarbiausių kompetencijų turėjimas. Todėl, pirma, būtina apibrėžti strategines individo kompetencijas, kurios būtų universalios, nepriklausančios nuo veiklos srities. Antra, svarbu sugebėti nustatyti strateginių individo kompetencijų ugdymo poreikį. Trečia, svarbu ugdyti strategines individo kompetencijas, užtikrinančias sėkmingą integraciją versle ilgalaikėje perspektyvoje.
„Kompetencija – tai žinių ir įgūdžių derinys bei sugebėjimas juos pritaikyti konkrečiomis aplinkybėmis, tai vadybos funkcijų atlikimas, atsižvelgiant į aplinkos bei situacijos apribojimus.“ (Stankevičienė A., Lobanova L., 2006)
Kompetencijos samprata pagrįstas ugdymas – tai mokymosi procesų dermė, sukurianti bendrą žinių, įgūdžių, gebėjimų, vertybių perdavimo sistemą.
Lobanova ir Stankevičienė (2006) išskiria kompetencijų rūšis, kurios yra pateiktos 1.4 pav.:
1.4 pav. Kompetencijų rūšys
Šaltinis: sudaryta autoriaus
1. Specialybės kompetencija – sugebėjimas suvokti ir išspręsti dalykines specialybės problemas;
2. Asmeninė kompetencija – asmens išsivystymas, bendravimas su žmonėmis, kolektyvu;
3. Metodinė kompetencija – dalyvavimas socialiniuose procesuose;
4. Vadybinė kompetencija – savo darbo srities, organizacijos valdymas.
Literatūros šaltiniuose galima rasti įvairius kompetencijos apibrėžimus. Pavyzdžiui, siūloma apibrėžti kompetenciją kaip tęstinę atkarpą, kuri prasideda tik žinojimu kaip “kažką” atlikti ir baigiasi žinojimu kaip “kažką” atlikti labai gerai, taigi sugebėjimas kažką atlikti kompetetingai būtų kažkur tarp šių dviejų atkarpos taškų.
Kompetencija – tai sugebėjimas praktinėse situacijose taikyti pagrindinius tam tikro turinio principus ir technikas.
Kompetencija – rezultatyvumas, sugebėjimas atlikti darbe reikalingas užduotis (Ivanivic A., Collin P., 1997 ). Kiekviena įmonė nori turėti tik tuos darbuotojus, kurie sugeba kuo kokybiškiau atlikti jiems paskiras užduotis. Jeigu darbuotojas neduoda reikiamų rezultatų, jį privaloma siūsti į tam tikrus mokymus, o darbuotojus, kurie nesutinka būti mokomi, reikia atleisti iš darbo, kadangi jie neatneša jokios naudos įmonei.
Anot Sokol (2001), kompetencija – būtinų darbo uždaviniui ar vaidmeniui atlikti mokėjimo įgūdžių, žinių ir gebėjimų derinys. Darbuotojas, kuris gauna tam tikras užduotis, privalo būti kompetetingas jas atlikti. Jeigu darbuotojui trūksta įgūdžių ar žinių kaip atlikti tam tikrus vaidmenis įmonėje, jis perduoda užduotis kitiems, kompetetingesniems darbuotojams. Įmonei nereikalingi darbuotojai, kurie nesugeba atlikti savo užduočių, todėl darbuotojai privalo tobulintis, kelti kvalifikaciją bei lavinti kompetencijas.
Kompetencija gali įvairiai apibūdinti asmenį: įgūdžiais, motyvais, savybėmis, žiniomis, bruožais ir t.t. ir priežastiniais ryšiais sieja su pranašesniu darbo atlikimu. Boyatzis (1982) yra pateikęs asmeninių charakteristikų metodą, kuriuo išskiriami asmeninės kompetencijos blokai. Pagal Boyatzis, kompetencijos sudedamosios dalys yra šios:
• Mokėjimai ir įgūdžiai;
• Elgsenos motyvai;
• Socialiniai vaidmenys.
Apibendrinantis Boyatzis R. E. Požiūris į kompetenciją pateikiamas lentelėje (1.1)
1.1 lentelė
R. E. Boyatzis požiūrio į kompetenciją suvestinė
Kompetencijos blokai Kompetencijos charakteristikos
Tikslas ir veiksmai Loginis mąstymas (mokėjimas ir įgūdžiai, socialinis vaidmuo)
Suinteresuotumo įtaka (mokėjimas ir įgūdžiai, motyvai)
Diagnostinis koncepcijų taikymas (mokėjimas ir įgūdžiai, socialinis vaidmuo)
Orientacija į efektyvumą (mokėjimas ir įgūdžiai, socialinis vaidmuo, motyvai)
Intelektualiojo potencialo valdymas Adekvatus savęs vertinimas (mokėjimas ir įgūdžiai)
Vadovavimas grupiniams procesams (mokėjimas ir įgūdžiai)
Pripažįstamos valdžios panaudojimas (mokėjimas ir įgūdžiai, socialinis vaidmuo)
Vadovavimas pavaldiniams Pozityvus dėmesys (mokėjimas ir įgūdžiai)
Kitų žmonių ugdymas (mokėjimas ir įgūdžiai, socialinis vaidmuo)
Spontaniškumas (mokėjimas ir įgūdžiai)
Valdžios panaudojimas (mokėjimas ir įgūdžiai, socialinis vaidmuo)
Dėmesys kitiems Objektyvus suvokimas (mokėjimas ir įgūdžiai)
Savikontrolė (charakterio savybė)
Ištvermingumas ir prisitaikymas (charakterio savybė)
Specializuotos žinios Specializuotos žinios (socialinis vaidmuo)
R. E. Boyatzis kompetencijos modelis orientuotas į indėlį ir sutelktas į individualias vadovo charakteristikas, bei siejamas su darbo atlikimu.
Ką galima laikyti kompetentingu organizacijoje? Vertinant kompetenciją, reikia įvertinti ir atliekamą darbą. Svarbu atsakyti į klausimą: kokio asmens reikia organizacijai; koks asmuo yra arba ką asmuo atlieka, kad yra laikomas kompetentingu? Modelį sudaro dvi skirtingos, bet susijusios sudedamosios dalys.
Žmonės gali būti laikomi kompetentingais, jei jie kreipia pakankamai dėmesio į savo darbo atlikimą, kuris yra svarbus ir pagrįstas organizacijoje (pvz., asmuo yra kompetentingas, nes pakankamai dėmesingas organizacijai svarbiems darbams).
Žmonės gali būti laikomi kompetentingais, nes jie atlieka darbą organizacijai priimtinais būdais (pvz., asmuo yra kompetentingas dėl puikaus personalo valdymo). Tai, ką organizacija vertina, kyla dėl organizacijoje vertinamų asmens elgsenų rinkinio turėjimo ir taikymo. Tai artimiausia tam, ką kiti tyrinėtojai apibūdina kompetencijomis.
Anot Heffernan ir Flood (2000) vadybinės kompetencijos struktūrų plėtojimui organizacijose daro įtaką:
• personalo valdymo patirtis – kompetencijos struktūros dažniau taikomos organizacijose, kuriuose personalo valdymo patirtis yra didesnė ir atitinkamai tam skiriama daugiau finansinių išteklių;
• organizacijos charakteristikos – vadybinės kompetencijos modelį dažniau taiko didesnės pagal darbuotojų skaičių organizacijos bei tos, kurių ilgesnis veiklos laikotarpis;
• organizacijos veiklos rezultatai – sėkmingiau dirbančiose organizacijos kompetencijos struktūros taikomos dažniau. Pritaikiusiuose vadybinę kompetenciją organizacijose pastebimi geresni pardavimų ir pelno rezultatai.
Tikėtina, kad vadybinės kompetencijos pritaikymas organizacijose daro įtaką jų rezultatyvumui. Vadybinė kompetencija priklauso nuo organizacijos kompetencijos, kadangi vadovai veikia joje. Organizacijos kompetenciją lemia egzistuojanti organizacijos kultūra ir aplinka.
1.3.2. Kompetencijų planavimo vieta personalo vadyboje
Kompetencijos modeliai plačiai taikomi Vakarų organizacijose planuojant pokyčius, samdant ir mokant personalą. Strateginiai pokyčiai dabar vis dažniau suvokiami kaip organizacijos mokymosi procesas. Anot Sokol (2001), sugebėjimas mokytis geriau už konkurentus, pritaikyti ir tobulinti organizacijos pažintinę bazę, tapo esminiu veiksniu, padedančiu laimėti konkurencinę kovą. Kadangi žmogiškieji ištekliai šiais laikais yra patys svarbiausi. Naujos technologijos nepadeda laimėti konkurencijos, nes jomis turi kažkas naudotis, o tam būtini mokymai. Taip pat, aptarnavimo sferoje visada konkurenciją laimi ta įmonė, kurios darbuotojai yra kompetentingi, kadangi klientai niekada nesirinks tos įmonės paslaugų ar prekių, kurios darbuotojai neišmano savo darbo, negali tinkamai pasirūpinti klientais bei neduoda norimų rezultatų.
Kompetencijos struktūros gali būti panaudotos verbuojant, atrenkant, vertinant darbuotojus, vadovus bei teikiant grįžtamąjį ryšį:
• kompetencija grindžiant darbuotojų verbavimą ir atranką, daroma prielaida, kad praeities elgesys gali padėti numatyti elgesį ateityje panašių situacijų metu (Goldstein L. D., Davidson A. D., 1998);
• kompetencijomis remiamasi vertinant darbo atlikimą, siekiant nustatyti personalo ugdymo poreikį pagal kompetencijų sąrašus (Rowe C., 1995);
• kompetenciją įvertinanti kompensavimo sistema dažnai taikoma atlyginimų struktūroje ir gali būti susieta su tam tikromis atlyginimo sudedamosiomis dalimis – pagrindiniu ir kintamu atlyginimu (Cira D. J., Benjamin E.R., 1998).
Kiekvienoje įmonėje būti kompetetingu – tai atitikti tos įmonės kultūrą, kuri ir formuoja kompetencijos apibrėžimą, tinkamą tai įmonei. Taigi, kompetencijos apibrėžimas turi būti susijęs su įmonės kultūra. Hay (1990) pabrėžia, kad skirtingų organizacijų kultūra, formuoja nevienodas kompetencijų sampratas.
Kadangi egzistuoja daug požiūrių į kompetenciją, nemažai tyrinėtojų (Lindsay P., Stiuart R.2000; McCredie H., Shackleton V., 1997; Tett R.P., Guteman H.A. ir kt., 2000), ieškodami optimalaus modelio, siekia apibendrinti anksčiau sukurtus modelius, analizuodami kitų darbus ir pritaikydami savus metodus. McCredie H. ir Shackleton V.(1997) išskyrė kompetencijas į vieną hipotetinį modelį (1.2 lentelė).
1.2 lentelė
H. McCredie ir V. Shackleton hipotetinis vadybinės kompetencijos modelis
Kompetencijos blokai Kompetencijos
Orientacija į rezultatą Laimėjimai
Energija
Iniciatyva
Kontrolė
Polinkis veikti
Intelektualiniai sugebėjimai Analizė
Platūs pomėgiai
Tarpasmeniniai sugebėjimai Direktyvumas
Santykių plėtotė
Lankstumas ir prisitaikymas Integralumas
Pasitikėjimas savo jėgomis
Emocinis ramumas
Kompetencijos modeliai gali būti labai plačiai taikomi organizacijose. Kompetencijos struktūrų taikymo galimybės valdant personalą pateiktos 1.5 pav.
1.5 pav. Kompetencijos struktūros integravimas į personalo valdymo veiklas
Šaltinis: Boam, Sparrow,1992
Verbavimas ir atranka. Per darbuotojų verbavimą siekiama sudaryti didelį rezervą, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikalingos kvalifikacijos darbuotojus. Kiekviena įmonė ieško geresnių darbuotojų, kurie galėtų užimti konkrečias vietas organizacijoje. Prieš verbuodami darbuotojus, organizacijos vadovai ir personalo tarnybos specialistai (verbuotojai) turi aiškiai žinoti, į kokias laisvas darbo vietas reikalingi darbuotojai. Būtina apibrėžti profesinius techninius reikalavimus ne tik darbo pobūdžiui, bet ir numatyti su darbu susijusios atsakomybės specifiką. Šie darbo vietos ir pareigybės suderinimo principai turi būti užfiksuojami pareigybių aprašymuose.
Pareigybių aprašymas – organizacijos veiklos organizavimo instrumentas, kuris visus darbus, funkcijas, o per juos ir darbuotojus susieja su konkrečiomis darbo vietomis. Tinkamai aprašius darbo vietą, išvengiama darbų dubliavimo, deramai paskirstoma atsakomybė ir valdymo rizika. Kai pareigybės aprašymas jau sudarytas, sukuriamas papildantis jį samdos principų ir darbo specifikos apibūdinimas. Samdos principų ir darbo specifikos apibūdinimas apibrėžia išsilavinimą, patirtį ir įgūdžius, kuriais turi pasižymėti kandidatuojantis į darbo vietą asmuo, kad galėtų efektingai atlikti tam tikras pareigas.
Darbo atlikimo vertinimas – tai procesas, kurio metu įvertinamas darbuotojų atliekamas darbas bei darbuotojų atitikimas užimamoms pareigoms. Pagal vertinimo rezultatus sprendžiama, ar asmuo, dirbantis konkrečioje pareigybėje, gali būti paaukštintas, liks dirbti tose pačiose pareigose,, bus pažemintas pareigose ar bus atleistas iš pareigų.
Kompensavimas. Kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kitais tos pačios organizacijos darbuotojais, turėtų jaustis esąs teisingai atlygintas.
Darbdavio taikoma kompensavimo už darbą politika turi įtakos darbo užmokesčio ar naudų dydžiui. Čia svarbų vaidmenį vaidina tai, ar darbdavys nori pirmauti uždarbio srityje, ar sekti kitiems iš paskos.
Nustatant darbo apmokėjimo lygius ypač svarbų vaidmenį vaidina teisingo atlygio samprata, t.y. poreikis, kad atlygis būtų teisingas lyginant jį išorėje ir viduje. Lyginant darbo apmokėjimą išorėje jis turi atrodyti patrauklus, palyginti su kitų kompanijų apmokėjimo lygiais, kitaip darbdaviui bus sunku pritraukti ir išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus. Apmokėjimas taip pat turi būti teisingas ir lyginant jį kompanijos viduje: kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kitais tos pačios organizacijos darbuotojais, turėtų jaustis esąs teisingai atlygintas.
Iš esmės norint užtikrinti, kad apmokėjimo lygis būtų teisingas viduje ir išorėje, reikia padaryti šiuos penkis darbus:
1. Atlikti atlyginimų apžvalgą ir išsiaiškinti, kiek kiti darbdaviai moka už tokius pat darbus (kad būtų užtikrintas išorinis teisingumas);
2. Nustatyti kiekvieno darbo vertę organizacijoje (kad būtų užtikrintas vidinis teisingumas);
3. Sugrupuoti panašius darbus į apmokėjimo kategorijas;
4. Nustatyti kiekvienos darbo apmokėjimo kategorijos įkainius;
5. Patikslinti darbo apmokėjimo lygius.
Anot Dessler (2001), darbdavys gali suformuoti savo nuostatą ir kitais svarbiais klausimais: dėl atlyginimo pakėlimo, dėl paaukštinimo ir pažeminimo pareigose, dėl apmokėjimo už viršvalandžius. Apmokėjimas, pagrįstas kompetentingumu ir gebėjimais.
Vis dažniau organizacijose galima pastebėti, kad atlyginimo dydis nustatomas pagal darbuotojo kompetentingumą ir gebėjimus, t.y. darbuotojui mokama už jo turimų žinių bei įgūdžių spektrą, gilumą bei pobūdį, o ne už patį tuo momentu atliekamą darbą. Taigi, darbuotojai turi būti patys motyvuoti lavinti savo kompetencijas ir ne tik dėl geresnio darbo užmokesčio, bet ir dėl savęs, nes kiekvienas žmogus, kad ir kokias aukštas pareigas užimtų ir, kad ir koks kompetetingas būtų, vis tiek turi tobulėti iki gyvenimo galo.
Atestavimas (kvalifikacijų pripažinimas). Atestavimo procedūra – viena iš pagrindinių sistemų valdant personalą. Darbuotojų atestavimas yra jų profesinio pasirengimo, kompetencijos, dalykinių savybių ir praktinės veiklos, atitikimo užimamoms pareigoms įvertinimas. Atestavimas - tai periodiškai vykdoma personalo funkcinio atitikimo vertinimo procedūra, kurios pagalba atliekama įmonės darbuotojų „inventorizacija“. Darbuotojai stebimi bandomuoju darbo laikotarpiu ir, jam praėjus, atestuojami. Taip pat, naudojant specialias metodikas, atestuojami įvairias pareigas užimantys organizacijų valdymo personalo darbuotojai. Atestavimas dažniausiai atliekamas du kartus per metus, generalinio direktoriaus įsakymu.
1.3.3. Kompetencijos modelių taikymo įmonėse galimybės ir ribotumai
Kompetencijos modeliai plačiai taikomi Vakarų organizacijose planuojant pokyčius, samdant bei mokant darbuotojus. Strateginiai pokyčiai darbar vis dažniau suprantami kaip įmonės mokymosi procesas. Anot Sokol (2001), sugebėjimas mokytis geriau nei konkurentai, pritaikyti ir tobulinti įmonės pažintinę bazę tapo esminiu ginklu, padedančiu laimėti kovą dėl konkurencijos.
Kompetencijos modeliai gali būti labai plačiai taikomi organizacijose. Kompetencijos stuktūros gali būti panaudotos verbuojant, atrenkant, vertinant vadovus, teikiant grįžtamąjį ryšį. Nėra labai svarbu, kokį vadybinės kompetencijos modelį organizacija siekia pritaikyti. Svarbu, kad pagal taikomą modelį būtų galima objektyviai įvertinti vadybininkų darbą, nustatyti elgsenos spragas ir nusibrėžti asmeninio ir kolektyvinio ugdymo tikslus.
Heffernan ir Flood tyrimas parodė, kad kompetencijos struktūrų taikymas yra susietas su organizacijos charakteristikomis. Organizacijoms, pritaikiusioms kompetencijos struktūras savo veikloje, būdingas didesnis našumas. Tyrimo rezultatai parodė, kad personalo valdymo patirtis, organizacijos charakteristikos ir organizacijos veiklos rezultatai turi įtakos kompetencijos struktūrų taikymui įmonėse.
Personalo valdymo patirtis. Kompetencijos struktūros dažniau taikomos įmonėse, kuriose personalo valdymo patirtis yra didesnė ir atitinkamai skiriama daugiau finansinių išteklių.
Organizacijos charakteristikos. Kompetencijos modelių taikymas priklauso nuo įmonės dydžio ir įmonės veiklos laikotarpio. Kompetencijos modelius dažniau taiko didesnės pagal darbuotojų skaičių įmonės ir tos, kurių ilgesnis veiklos laikotarpis.
Organizacijos veiklos rezultatai. Pastebėta apyvartos, pelno, pardavimų didėjimo ir kompetencijos struktūrų taikymo sąveika. Sėkmingiau dirbančiose organizacijose kompetencijos struktūros taikomos dažniau. Pritaikiusiose kompetencijos struktūras organizacijose pastebėti geresni pardavimų ir pelno rezultatai. Autoriai mano, kad tai gali reikšti, jog kompetencijos modelių pritaikymas organizacijose daro įtaką rezultatyvumui.
Manoma, kad tik tos įmonės, kurios gali skirti pakankamai lėšų, eksperimentuos pritaikydamos kompetencijos modelius personalui valdyti. Taip pat manoma, kad tik sėkmingos įmonės, kurios pripažįsta žmogiškųjų išteklių svarbą, yra linkusios investuoti į kompetencijos stuktūrų taikymą (Heffernan M., Flood P., 2000).
Anot Sokol (2001), kad ir kaip plačiai būtų paplitę vadybinės kompetencijos modeliai, jie kritikuojami dėl tokių priežasčių:
1. Dauguma kompetencijos modelių yra statiški;
2. Aprašo tik pamatuojamus elgsenos ir vadybos praktikos aspektus ir visiškai netinka tokiems dalykams, kaip nuomonės ar kūryba, aprašyti. Gerų vadybininkų veikloje apstu tokių elementų, kaip humoras, įtaka, kūryba, vaizduotė, o jiems įvertinti priemonių nėra. Vadybos mokslas neskiria dėmesio šioms savybėms, kurios sudaro vadybos meną. Taigi šie kompetencijos modeliai neparodo gyvenimo sudėtingumo ir spalvingumo.
3. Kompetencijos tyrimai sutelkti į dabartį, nenurodyta, kokių kompetencijos sudedamųjų dalių reikės vėliau, pasikeitus aplinkybėms.
4. Požiūris į vadybą kompetencijos požiūriu pagrįstas pačių vadybininkų supratimu apie savo veiklą. Modeliai yra pagrįsti informacija, gauta iš pačių vadovų. Vadinasi, į geros praktikos normatyvų aprašus gali būti įtraukta daug subjektyvių, intuityvių ir atsitiktinių elgsenos elementų.
5. Kompetencijos modeliuose nėra takoskyros tarp aprašomųjų ir nurodomųjų metodų.
Anot Stankevičienės ir Lobanovos (2006), dažniausiai organizacijose yra vertinamos trys pagrindinės darbuotojų kompetencijos: vadybinė, socialinė ir profesinė. Kiekvienai pareigybei yra sudaryti kompetencijos reikalavimai ateičiai pagal 5 lygių skalę:
1. Trūkstama ar neįvertinama kompetencija (arba nėra konkrečios kompetencijos poreikio);
2. Bendrieji sugebėjimai, žinios ir įgūdžiai. Turi sugebėti nustatyti ir spręsti problemas, kai nereikalaujama didesnių analitinių sugebėjimų. Apibrėžtus metodus turi taikyti kasdieniame darbe. Turi suvokti, jog reikia nuolat viską tobulinti. Reikia, kad jam kažkas vadovautų, gali dirbti, vadovaudamasis paprastomis instrukcijomis ir tvarka;
3. Geri sugebėjimai, žinios ir įgūdžiai. Turi sugebėti nustatyti ir spręsti problemas, reikalaujančias didesnių analitinių sugebėjimų. Kasdieniame darbe turi mokėti taikyti ir pritaikyti apibrėžtus metodus. Prisideda tobulinant darbą ir darant pakeitimus, moka dirbti savarankiškai;
4. Labai geri sugebėjimai, žinios ir įgūdžiai. Turi sugebėti tirti ir spręsti sudėtingas problemas, reikalaujančias didesnių analitinių sugebėjimų. Turi sugebėti taikyti, pritaikyti ir tobulinti esamus metodus. Turi laikytis kūrybiško požiūrio į tobulinimą ir permainas bei sugebėti vadovauti kolegoms;
5. Puikūs (išskirtiniai) sugebėjimai, žinios ir įgūdžiai. Puikūs analitiniai sugebėjimai. Siūlo išradingai spręsti sudėtingas problemas. Laikomas savo srities ekspertu, gerbiamas jo autoritetas.
Darbuotojai yra supažindinami su kompetencijos reikalavimais jų pareigybei prieš vertinimo pokalbį. Kompetencijos vertinimo pokalbio metu vadovas kartu su darbuotoju susitaria dėl esamo kompetencijos lygio. Jie analizuoja darbuotojo veiklą bei pasiekimus ir išskiria tuos sugebėjimus, įgūdžius bei žinias, kuriuos darbuotojas pademonstravo darbe arba dėl kurių trūkumo jam iškilo problemų atliekant užduotis. Taip nustatomos darbuotojo stipriosios ir silpnosios pusės.
Nustačius silpnąsias kompetencijų puses numatomi ateities ugdymo poreikiai. Ugdymo poreikiai priklauso nuo to, kokios kompetencijos trūkumas paaiškėjo.
2. DARBO METODAI IR PRIEMONĖS
2.1. Tyrimo metodai ir priemonės
Šiam darbui atlikti buvo pasirinktas tyrimas – apklausa. Apklausoje dalyvavo UAB „Autarė“ darbuotojai ir direktorius. Toks tyrimo metodas yra plačiai paplitęs, kadangi jį naudojant yra lengva atlikti apklausą.
Moksliniams darbams atlikti yra išskiriamos tokios apklausos rūšys: interviu, anketinė apklausa, anketinė apklausa paštu, telefoninė apklausa, apklausa per masines komunikacijos priemones ir panašiai.
Iš išvardintų apklausos rūšių, buvo pasirinktas interviu. Šis apklausos būdas pasirinktas todėl, kad tiriamoje įmonėje UAB „Autarė“ dirba tik šeši darbuotojai ir vienas direktorius. Šiai apklausai būdingas išsamumas, kurio ir reikia, norint ištirti kaip UAB „Autarėje“ ugdomi darbuotojai, taip pat aiškumas, patikimumas bei galimybė stebėti respondentų emocijas atsakinėjant į klausimus.
Kuriant interviu klausimyną buvo atsižvelgta į tai, kad klausimai būtų aiškūs, ne dviprasmiški ir lengvai suprantami respondentams, todėl klausimai buvo parengti trumpi, konkretūs ir paprasti.
Apklausoje dalyvavo 100 procentų įmonės darbuotojų: šeši darbuotojai ir vienas direktorius. Buvo parengti klausimai darbuotojams ir atskiri klausimai įmonės direktoriui.
Šio darbo tyrimo atrankos būdas buvo pasinktas toks dėl to, kad įmonėje „Autarė“ dirba septyni darbuotojai, įskaitant ir direktorių, dėl to, anketinės apklausos negalėjau daryti, kadangi kelių respondentų atsakymai nesuteiktų reikiamos informacijos, pagal kurią būtų galima pateikti pasiūlymus ir rekomendacijas įmonei.
Interviu metu buvo naudotas interviu, o vėliau dešifruoti ir atlikta jų interpretacija. Tam, kad tyrimas būtų atliktas kokybiškiau, buvo nustatytas interviu tikslas – gauti informaciją apie darbuotojų ugdymą įmonėje „Autarė“. Taip pat, kad respondentai atsakingiau atsakytų į klausimus, buvo supažindinti su šio tyrimo priežastimis bei tikslais.
Kiekvienam iš įmonės darbuotojų buvo užduota po 15 klausimų, o direktoriui – 13 klausimų. Buvo pasirinktas nedidelis klausimų skaičius, kadangi ilgas atsakinėjimas į klausimus nuvargintų ir demotyvuotų respondentus ir ne į visus klausimus būtų įsigilinama ir teisingai atsakoma. Darbuotojai buvo apklausiami individualiai, kad negirdėtų kiti darbuotojai bei vadovas, nes kitu atveju darbuotojas gali būti suvaržytas ir neatsakytų visiškai apsvarstęs ir apgalvojęs savo atsakymo.
Interviu tiek su darbuotojais, tiek su įmonės vadovu vyko įmonėje „Autarė“ 2012m. balandžio 9 dieną naudojant diktofoną. Toks apklausos būdas buvo pasirinktas todėl, kad jis yra patogus, gerinantis duomenų rinkimo kokybę bei leidžiantis matyti darbuotojų emocijas atsakant į klausimus.
Tyrimo metu buvo susidurta su keletu sunkumų bei kliūčių. Būtų galima išskirti dvi kliūtis ir sunkumus:
1. Imant interviu iš darbuotojų, jie jautė baimę atsakinėdami į klausimus, nes bijojo, kad jų atsakymai nebūtų paviešinti įmonės vadovui;
2. Imant interviu iš įmonės vadovo, susidūriau su pagrindine kliūtimi – tai darbuotojų ugdymo sistemos bei mokymo nebuvimas. Dėl to, direktoriaus atsakymai nebuvo išsamūs bei konkretūs, tačiau tai leidžia pateikti daugiau pasiūlymų bei rekomendacijų įmonei.
2.2. UAB “Autarė” charakteristika
„Autarė“ yra uždaroji akcinė bendrovė (UAB) – įmonė, kurios kapitalas yra suskirstytas į dalis, vadinamas akcijomis. UAB yra ribotos civilinės atsakomybės privatusis juridinis asmuo.
UAB „Autarė“ buvo įkurta 1994 metais, o įregistruota 1995-06-01 ir yra įsikūrusi Subačiaus g. 8-14, Vilniuje.
Nuo 1994 metų UAB „Autarė“ organizuoja Lietuvos įmonių dalyvavimą užsienyje vykstančiose tarptautinėse parodose. Jų atsovaujamos kompanijos – tai patys didžiausi parodų centrai Latvijoje, Estijoje, Rusijoje, Baltarusijoje, Ukrainoje, Suomijoje, Jungtinėje Karalystėje, Uzbekistane, Azerbaidžane ir kt. Kiekvienais metais UAB „Autarė“ suorganizuoja po aštuoniasdešimt specializuotų parodų planų.
UAB „Autarė“ paslaugomis naudojasi didžiausios Lietuvos įmonės, tokios kaip AB „Žemaitijos pienas“, AB „Alita“, UAB „Biovela“, UAB „Pakmarkas“, AB „Audėjas“, AB „Vilniaus baldai“, UAB „Tece Balticum“ ir daugelis kitų.
Įmonė „Autarė“ orientuojasi tik į specializuotas parodas, labiausiai atitinkančias Lietuvos įmonių verslo plėtros interesus, pvz. į tokias kaip: „Riga Food“, „KazBuild“, „Kiev Fashion“, „Restaurant Expo“, „Bel Agro“ ir kt.
UAB „Autarė“ savo klientams gali pasiūlyti ne tik kvalifikuotą pagalbą, atrenkant optimaliausiai jų verslo interesus atitinkančią parodos tematiką, jos vietą, laiką, bet ir visą dalyvavimo parodose aptarnavimą.
UAB „Autarė“ plečia klientams siūlomų parodų geografiją, atnaujina paslaugų paketą ir tobulina jų pateikimo kokybę.
Taip pat įmonė užsiima ir kita veikla – atstovauja didžiausius kelionių organizatorius Lietuvoje, tokius kaip „Novaturas“, „Teztour“, „Sofatravel“, „Grūda“, ir garsiausius užsienio organizatorius: „Tui“, „Neckermann“, „Airtours“ ir kt., todėl šioje įmonėje galima įsigyti visas šių organizatorių siūlomas poilsines ir pažintines keliones lėktuvu ar autobusu.
Įmonė organizuoja didžiausių Vidurio ir Vakarų Europos, NVS, Baltijos, Skandinavijos, Azijos ir Šiaurės Amerikos parodų lankymą. UAB „Autarė“ yra oficialus 17 parodų kompanijų iš 11 šalių atstovas Lietuvoje.
UAB „Autarė“ organizuoja Lietuvos verslo atstovų apsilankymą kombinuotose verslo kelionėse. Tai „Verslo misijos“, į kurias įeina parodos lankymas, susitikimai su vietos verslininkais, išvykos į technologiniu požiūriu įdomiausius objektus ir gamyklas, susitikimai su Lietuvos Respublikos Ambasados darbuotojais, taip pat – turistiniai, apžvalginiai turai.
Įmonės kolektyvas – aktyvus, jaunatviškas ir kompetentingas tinkamai suorganizuoti verslo kelionę ar atostogas.
Šį įmonė yra maža, joje dirba šeši darbuotojai ir vienas direktorius. Įstaigos struktūrą sudaro:
• Direktorius (1 darbuotojas)
• Vyr. finansininkė (1 darbuotoja)
• Projektų vadovės (5 darbuotojos).
Vyr. buhalterė atlieka tokias darbo funkcijas:
• Organizuoja įmonės ūkinės ir finansinės veiklos buhalterinę apskaitą;
• Kontroliuoja ekonomišką materialinių darbo ir finansų išteklių naudojimą;
• Pagal buhalterinės apskaitos įstatymus formuoja apskaitos politiką, atsižvelgdama į įmonės veiklos struktūrą ir ypatumus bei užtikrina jos finansinį stabilumą;
• Rengia ir priima sąskaitų darbo planą, apskaitos dokumentų formas, organizuoja inventorizaciją;
• Kontroliuoja ūkines operacijas, dokumentų apyvartos tvarkos laikymąsi;
• Sudaro suvestines ataskaitas apie pajamas, išlaidas bei biudžeto naudojimą.
Viena projektų vadovė atlieka tokias darbo funkcijas:
• Pardavinėja avia bilietus bei rūpinasi bilietus įsigijusiais klientais;
• Konsultuoja klientus dėl kelionių;
• Rūpinasi klientų vizomis.
• Klientams užsakinėja viešbučius;
• Formina klientų sveikatos, kelionės, bagažo draudimą;
• Užsakinėja klientams įvairius bilietus užsienio renginiuose ir t.t.
Keturios projektų vadovės atlieka darbo funkcijas:
• Ieško klientų;
• Palaiko santykius su esamais klientais;
• Bendradarbiauja su užsienio partneriais;
• Išsiaiškina klientų poreikius;
• Įgyvendina ir įvykdo klientų užsakymus (t.y. parodinio ploto užsakymas, papildomos įrangos užsakymas, patarimai, konsultacijos, atsovavimas parodose).
Įmonėje vyras yra tik direktorius, visos darbuotojos yra

Reziumė

Autorius: deimanteb
Tipas: Diplominis darbas
Dalykas: Vadyba
Kaina: €11.67

Lygis: Universitetas
Įkeltas: Lie 13, 2012
Publikuotas: 2012 m.
Apimtis: 49 psl.

Darbuotojų ugdymas įmonėje “Autarė“

Ištrauka

Turinys

Reziumė

Susiję darbai

“X” įmonės darbuotojų motyvacijos ir kūrybiškumo praktinis aspektas

Darbuotojų ugdymo sistema – esminis faktorius žmogiškųjų išteklių strateginiame valdyme

Darbuotojų kontrolė "X" įmonėje

Įmonės darbuotojų paieškos ir atrankos grupės veiklos analizė

„X“ įmonės darbuotojų paieškos ir atrankos grupės veiklos analizė

Darbuotojų motyvavimo priemonės įmonėje

Motyvacijos vaidmuo X įmonės darbuotojų lojalumui

Ištrauka

Turinys

Reziumė

Ne tai, ko ieškai?

Susiję darbai